Попалась мне эта статья Сохаил Сайфи. А вспомнилась эйфория, которую излучал Греф , когда пришел Сбер переделывать...

Тогда еще это усмешку вызывало ). Ничего кроме как увеличения численности бездельников я и не ждал.

Справедливости ради

Правда Гугл "чуть более инновационен")))) как и все прочие

А прискорбно , то что при всем величии результатов Сбера своими успехами он обязан не Scrum и Agile, не имитацией создания собственного ИИ , а скорее монополией на банковском рынке. И опасность в том что эта имитация выдается за причины успеха. Доведет нас это до цугундера.

А вот собственно и мотивирующий текст)

Помните, как все были одержимы Scrum? Когда каждая компания должна была иметь сертифицированных Scrum-мастеров и Agile-коучей? Когда двухнедельные спринты и ежедневные стендапы были святым Граалем разработки ПО?

Что ж, вот что может вас удивить: крупнейшие технологические компании мира так и не поверили в это.

Я наблюдаю эту тенденцию уже некоторое время, и её признаки видны повсюду. Крупные компании сокращают такие должности, как Agile Coach и ScrumMaster, и это связано не только с экономическим давлением. Здесь есть нечто более глубокое.

Великий исход скрам-мастеров

Давайте на секунду обратимся к цифрам. Только за первую половину 2023 года было уволено более 120 000 технических специалистов, и угадайте, какие должности пострадали сильнее всего? Да, скрам-мастера и agile-коучи. Каждый участник небольшого курса Certified Scrum Master работал в компании, где упразднили должности скрам-мастера и agile-коуча.

Но вот в чём загвоздка: дело не только в сокращении бюджета. Когда я разбираюсь в происходящем глубже, я вижу, что компании искренне сомневаются, действительно ли эти должности приносят пользу.

Проверка реальности больших технологий

Хотите узнать что-то потрясающее?Общаясь с инженерами Facebook, Whatsapp, Google, Netflix и подобных организаций, можно сказать, что большинство из них никогда не использовали Scrum.

Задумайтесь об этом на мгновение. Самые успешные технологические компании в мире — те, кто задаёт стандарты разработки программного обеспечения, — не используют Scrum. Они не проводят ежедневные стендапы. Они не оценивают количество очков в стори-пойнтах.

Так что же они делают вместо этого?

Что на самом деле используют технологические гиганты

Изучив отраслевые отчеты и поговорив с людьми, которые работали в этих компаниях, вот что я обнаружил:

1. Подход «без формальной методологии»

«Отсутствие формальной методологии» — распространённая практика для публичных и венчурных технологических компаний. Звучит хаотично, правда? Но на самом деле это довольно элегантно.

Вместо жестких рамок эти компании фокусируются на:

Бывший менеджер по продукту Facebook прекрасно подытожил: «За более чем год работы менеджером по продукту в Facebook я не создал ни одного тикета/задачи. Мы также не проводим спринты. Менеджеры по продукту здесь сосредоточены на видении, стратегии и партнёрских отношениях. Меньше — на управлении проектами и задачах. Инженеры несут большую часть ответственности за управление проектами и сами создают свои задачи».

2. OKR вместо спринтов

В организациях с наделенными полномочиями командами цели и ключевые результаты (OKR), ключевые показатели эффективности (KPI) и цели являются гораздо лучшими инструментами для координации команд, чем внедрение жесткой методологии, такой как Scrum.

Вместо того чтобы спрашивать: «Что мы можем сделать в этом спринте?», они спрашивают: «Какого результата мы пытаемся достичь в этом квартале?”

3. План, строительство, отправка

«Планируй, строй, отправляй» — это общая концепция для публичных и финансируемых венчурным капиталом технологических компаний. Всё очень просто:

Никаких церемоний, никаких сложных ритуалов, просто сосредоточьтесь на доставке.

4. Методология Shape Up

Shape Up упоминается в нескольких компаниях с венчурным финансированием. Разработанный Basecamp, он основан на 6-недельных циклах с отдельными периодами отдыха. Это своего рода более «холодный» и гибкий аналог Scrum.

Почему крупным технологическим компаниям никогда не нужен был Scrum

Вот что меня действительно поразило: компетентным и самостоятельным людям требуется меньше структур для создания надёжного и качественного продукта. Технологические гиганты способны привлекать, оплачивать и нанимать таких специалистов.

Основная причина, по которой этим компаниям не нужен Agile, заключается в том, что главная проблема, которую призван решить Agile — преодоление разрыва между техническими и нетехническими сотрудниками — в этих компаниях не существует.

Подумайте об этом.Google был создан инженерами. Facebook был создан программистом. Эти компании изначально технические. Им не нужны фреймворки для общения инженеров и бизнесменов.— потому что бизнесмены — инженеры.

Но подождите, разве Agile все еще не популярен?

И вот тут начинается самое интересное. 71% респондентов опроса 17-го ежегодного отчёта о состоянии Agile заявили, что используют Agile в цикле разработки программного обеспечения. Так что Agile ещё не совсем умер, верно?

И да, и нет. Организации всё чаще выбирают индивидуальный подход.а не стандартизированные фреймворки, такие как SAFe. Компании среднего и крупного бизнеса менее удовлетворены тем, что им может дать Agile, и чаще выбирают стратегию разработки программного обеспечения, которая использует ряд различных фреймворков.

Настоящая проблема Scrum

Я убедился в этом лично. Scrum отлично работает, когда у вас есть:

Но когда у вас есть умные, автономные команды, понимающие бизнес-контекст, Scrum часто становится излишним и замедляет работу.

У нас было достаточно полномочий, чтобы отсеять те части Scrum, которые нам мешали.Через некоторое время то, что осталось, уже совсем не представляло собой Scrum — именно это я и наблюдал в зрелых командах.

Экономика гибких ролей

Давайте будем честныО чём-то. В условиях кризиса стоимости жизни и нестабильной экономической ситуации лишь немногие готовы платить Agile-специалисту полную, почти инженерную, зарплату.

Когда компании смотрят на свой баланс и видят человека, чья работа заключается в «содействии проведению совещаний» и «устранении препятствий», он становится лёгкой мишенью во время бюджетных сокращений. Особенно когда команды достаточно зрелые, чтобы обучать себя самостоятельно, без внешней помощи.

Что это означает для отрасли

Вот мое мнение о том, куда идут дела:

Хорошая новость : принципы Agile не умирают. Ориентация на обратную связь от клиентов, итеративную разработку и командное взаимодействие — эти идеи никуда не денутся.

Проверка реальностью : церемония вокруг Agile угасает.Компании сохраняют то, что работает, и отказываются от того, что не работает.

Эволюция :Мы переходим от «применения Agile» к «бытию гибким».Речь идет не столько о следовании определенным рамкам, сколько о формировании культуры автономии, экспериментирования и быстрой обратной связи.

Инструменты рассказывают историю

Нужны дополнительные доказательства? JIRA упоминалась преимущественно с негативными ассоциациями: все 13 упоминаний JIRA были именно в этой ситуации. Возможность решать задачи, не особо увлекаясь JIRA, была отмечена как положительный фактор.

Технологическая компания измерила удовлетворенность своих инженеров JIRA и получила индекс потребительской лояльности (NPS) -83. Это поразительно низкий показатель, означающий, что 83% инженеров не рекомендовали бы JIRA.

Если ваш основной инструмент «быть Agile» всеми ненавистен тем, кто его использует, возможно, пришло время пересмотреть подход.

Что вам следует делать?

Если вы Scrum-мастер или Agile-коуч, читающий это, не паникуйте. Но начните развиваться. Уже недостаточно знать Scrum-руководство наизусть, чтобы стать мастером, и затем продержаться два года в роли Agile-коуча.

Будущее принадлежит людям, которые умеют:

Если вы руководите командой, подумайте об этом: возможно, ваша команда готова к большей автономии. Возможно, ежедневные стендапы можно превратить в еженедельные встречи. Возможно, стоит заменить стори-пойнты просто разговорами о том, что кажется достижимым.

Итог

Agile не умер, но индустриальный комплекс вокруг него умирает. Будущее не в следовании шаблонам, а в создании команд, способных адаптироваться, учиться и создавать ценность, не нуждаясь в чьих-то указаниях.

Если вам нужна гибкая культура с высокой степенью автономии и инноваций, вам нужно нанимать сотрудников, соответствующих её требованиям. Великие лидеры нанимают талантливых людей, а талантливые люди создают великолепную культуру. Сосредоточьтесь на лидерах, талантах и культуре.

Технологические гиганты поняли это много лет назад. Возможно, пришло время и нам догнать их.